مدل ارزیابی کارکنان و تخصیص پاداش در سازمان های ایرانی

مدل ارزیابی کارکنان و تخصیص پاداش در سازمان های ایرانی

مقدمه

مدل ارزیابی کارکنان، جنبه جدایی ناپذیر مدیریت عملکرد منابع انسانی است. عملکرد کارکنان می تواند به طور قابل توجهی بر موفقیت کسب و کار شما تأثیر بگذارد، بنابراین انتخاب روش ارزیابی عملکرد مناسب بخش مهمی از سیستم مدیریت عملکرد پرسنل شما است.
تعدادی روش برای ارزیابی عملکرد وجود دارد، اما ما در اینجا روشی متناسب شده با سازمان های ایرانی که در شرکت نمونه آلفا توسط تیم آکادمی احمدزاده پیاده سازی شده است را با شما به اشتراک می گذاریم.

چالش

شرکت ایرانی آلفا مدتی است که علیرغم تمام تلاش های خود برای افزایش سود شرکت و همچنین حل مشکلاتی از جمله وصول مطالبات، اخذ قرارداد¬های جدید و فروش محقق شده، هنوز نتوانسته است که پاسخ و راهکار مناسبی برای این چالش¬ها بیابد.
شرکت¬های بسیاری به سراغ پاداش دهی و دادن مزایا به کارکنان خود می روند تا عملکرد سازمان خود را بهبود بخشند و همچنین به کارکنان خود انگیزه داده و حس تعلق را در آن ها افزایش دهند و علاوه بر آن بعنوان مزیتی در زمان استخدامی کارکنان جدید از آن بهره گیرند.
برای مطالعه انواع مزایایی کاری در ایران و جهان می توانید به مقاله ” راهکارهای افزایش تعهد کارکنان ” رجوع کنید.
از جمله کارهایی که در این شرکت هم صورت گرفته است، افزایش پاداش کارکنان شرکت بمنظور افزایش عملکرد آنها و شرکت بوده است. نتیجه این تلاش افزایش عملکرد کارکنان بوده، ولی شرکت هنوز به اهداف سازمانی خود نرسیده است.
در مرحله دوم، شرکت آلفا تصمیم به افزایش تعداد کارکنان خود می گیرد تا کارهای انجام نشده و عقب افتاده را، سازماندهی کند. اما کماکان چالش های قبلی سازمان که حل نشده، مسائل و مشکلاتی دیگری بابت افزایش تعداد کارکنان بوجود آمده است.
در نتیجه تمام تلاش های مدیریت برای حل این چالش ها، نهایتا کارکنان، انگیزه برای کار کردن فعال و خلاقانه را از دست داده و روز به روز سازمان با کاهش سود بیشتری مواجه شده است.
در اینجا بود که مدیرعامل برای حل این مسائل از تیم آکادمی احمدزاده درخواست مشاوره کسب و کار نمود.

پس از انجام مصاحبه و نظرسنجی با کارکنان و بررسی 360 درجه تیم آکادمی بر اساس استاندارد تجزیه و تحلیل کسب و کار BABOK؛ ما به این نتیجه رسیدیم که شرکت بخاطر فقدان کارائی سیستم ارزیابی عملکرد ، دچار این چالش ها شده است. در ادامه با توضیح محیط و زمینه شرکت، مسئله را برای شما بطور کامل بازگو کرده و راهکار اجرا شده و نتایج آن را بیان می کنیم.

زمینه

مدل ارزیابی و پاداش دهی در این سازمان تا قبل از اجرای راهکار تیم آکادمی، بصورت فردی بود.

در این مدل ارزیابی که به مدل ارزیابی فردی مشهور است؛ مدیران، کارکنان خود را با دو شاخص “معیارهای کار” و “چگونگی کار” ارزیابی می کنند.

این نمودار به 3 بخش اصلی تقسیم می شود. طبق امتیازهایی که هر فرد از مدیر خود می گیرد، در یکی از این بخش ها قرار گرفته و طبق دستور العمل آن بخش، پاداش خود را دریافت می کند.

قبل از ورود به بحث چالش­های این مدل ارزیابی، لازم است تا این مدل را بیشتر توضیح دهیم و با مزایا و معایب آن آشنا شویم.

همانطور که گفته شد، نمودار ارزیابی عملکرد دارای سه بخش اصلی می باشد. عملکرد افرادی که در ناحیه قرمز رنگ (WO) قرار می­گیرد، عملکرد مناسبی نبوده و بنابراین پاداشی دریافت نمی کنند.

در ناحیه زرد رنگ (TD)، افراد یا از نظر معیار کار و یا چگونگی کار، امتیاز زیر 50 درصد را کسب کرده­اند و در مجموع به امتیاز زیر 55 درصد می رسند که با توجه به دستورالعمل ها پاداش خود را دریافت می کند.

و در ناحیه سبز رنگ (PI)، کارکنان بهترین عملکرد خود را نشان داده­اند و در مجموع امتیازی بیش از 55 درصد را کسب کرده اند.

اما امتیاز دهی در این مدل به این صورت است که مدیران بر اساس عملکرد کارکنان، فرم های امتیازدهی را پر کرده و سپس امتیاز آنان را در مدل ثبت کرده و  در نهایت میزان پاداش فردی مشخص می شود.

مزایا و معایب مدل ارزیابی عملکردی فردی

مزیت:
• در این مدل، پاداش هر شخص در گرو عملکرد خودش می باشد. بدین معنا که کم کاری دیگر همکاران، اثری در محاسبه میزان عملکرد فرد ندارد.
معایب:
• مشکل اصلی مدل های ارزیابی فردی، تک بعدی بودن آن است. بدین معنا که صرفا فرد و عملکرد وی را جهت پرداخت پاداش در نظر می گیرند و پاداش به فرد پرداخت می شود نه به سازمان و یا یک واحد. در واقع عملکرد سازمان و واحد و تیم دیده نمی شود.
• به طور معمول، معیارهای اندازه گیری عملکرد فردی در راستای اهداف سازمان نمی باشد و برای سازمان ارزش ایجاد نمی کند.
• همچنین ممکن است، خروجی و تلاش یک فرد برای ایجاد جریان ارزش در سازمان کافی نباشد. در واقع این جریان احتیاج به کار تیمی داشته باشد.
• معیارهای سنجش فردی با معیارهای سنجش واحد و سازمان متفاوت باشد. در این مدل، فقط معیارهای سنجش افراد دیده می شود و خبری از معیارهای مالی، سود آوری و … به چشم نمی خورد، در صورتی که مدیر عامل به دنبال سود آوری می باشد.
• مدیران با توجه به نظر و سلیقه شخصی خودشان، فرم های امتیازدهی را پر می کنند.
• در این مدل، فقط عملکرد کارکنان سنجیده می شود و عملکرد مدیر طبق نظر مدیر عامل می باشد. به زبانی دیگر می توان گفت، خروجی فعالیت مدیر بر روی کار واحد نادیده گرفته می شود.
• عدالت و مساوات در این مدل رعایت نمی شود. شاید چگونگی عملکرد برای همه کارکنان یکسان باشد اما تعداد کارها با توجه به ماهیت کار، اکثرا متفاوت است. بطور مثال، شخص الف باید به دو وظیفه عمل کند و شخص ب به 5 وظیفه. در زمان محاسبه عملکرد، در فرم سنجش معیارهای کار، عملکرد شخص الف را با دو وظیفه می سنجند و شخص ب را با 5 وظیفه.
• معیارها و چگونگی کار در این فرم ها ثابت است. با وجود بررسی دوره ای معیارها و چگونگی، بازهم این امکان وجود دارد که این شاخص ها بدرستی تعریف نشده باشند.

راهکار

طبق بررسی های صورت گرفته در شرکت آلفا، تصمیم تیم آکادمی بر اجرای دو مرحله ای مدل ارزیابی عملکرد در این شرکت بود.

مرحله اول

در این مرحله، مدل ارزیابی فردی و پروژه ای اجرا شد. در مدل ارزیابی فردی، ملاک محاسبه پاداش براساس شاخص های BSC بود.

در سال اول، از بین شاخص های BSC (یعنی شاخص های مالی، مشتری، فرایندها و رشد و یادگیری) به شاخص های فرایندها و رشد و یادگیری، امتیاز صفر داده شده است تا با پایش شاخص های فوق در سال اول، در سال دوم برای این دو شاخص نیز، وزن مناسبی دیده شود (توسعه سیستم ارزیابی عملکرد).

مرحله دوم

در مرحله قبلی، دو بخش فردی و پروژه ای مورد بررسی قرار می گرفتند در واقع هنوز بخش دپارتمان یا SBU (Strategic Business Unit) نادیده گرفته می شد. بنابراین در این مرحله این بخش را نیز به مدل اضافه کردیم.

در این مدل سعی بر آن بود که معایب مدل قبلی را پوشش دهیم. بنابراین در این مدل به چند نکته ای که در ادامه آمده، متمرکز شدیم.
1. تمرکز مدل براساس یک روش سیستماتیک باشد؛
2. ارایه تصویر دقیق از وضعیت واحدها به مدیریت؛
3. محاسبه پاداش بر اساس عملکرد سودآور SBU و نه پروژه؛
4. لزوم مسئولیت پذیری مدیران برای رشد یک SBU؛
5. مشخص شدن واحدهای غیرسودده؛
6. هم راستا ساختن انگیزه های فردی با سود سازمان؛
7. استفاده از OKR (Objective & Key Results) بجای KPI (Key Performance Indicator ).

اساس محاسبه مدل ارزیابی جدید

محاسبه ضریب عملکرد دپارتمان بر اساس 4 بعد زیر که به آنها AKPI (Aggregated KPI) می گویند، ارزیابی می شود.
• میزان فروش
• حاشیه سود
• وصول مطالبات
• قراردادهای جدید
وزن هر کدام از این شاخص ها در هر SBU متفاوت است.
با توجه به این موضوع که تعیین درصد پاداش تخصیص یافته بر اساس AKPI از سود خالص واحد می باشد؛ مدل زیر برای تخصیص پاداش SBU طراحی شده است.

در این مدل اگر:
• سود محقق یا درآمد محقق از حداقل تعیین شده، کمتر باشد، امتیاز صفر و پاداشی تخصیص داده نمی شود.
• سود محقق یک پله بیشتر از حداقل تعیین شده باشد، 8% از سود به SBU تعلق می گیرد.
• سود محقق به اندازه هدف تعیین شده باشد، 10% از سود را SBU دریافت می کنند.
• سود محقق بیش از هدف تعیین شده باشد، ۱۳% از سود را جهت ضریب بلند پروازی به آن SBU پرداخت می کنند.
نکته: ضریب بلند پروازی به منظور رشد و پیشرفت مدیران و واحدهای تحت نظرشان، منظور شده است. در واقع با این کار، سقفی برای توسعه توانایی افراد کشیده نشده است و آنها می توانند نهایت کار تیمی خود را به نمایش بگذارند.
تبصره: به محض اخذ پروژه های بزرگ که به نوعی دستاورد سازمانی محسوب می شوند و دریافت پیش پرداخت، میزان 2.5% از سود پیش بینی شده، به صورت علی الحساب قابل توزیع است.

نحوه توزیع پاداش به روش جدید

توزیع پاداش در انتهای هر 6 ماه (2 نیم سال) پرداخت می گردد.
• در انتهای هر شش ماه و برای پروژه های باز (خاتمه نیافته)، با توجه به امتیاز کسب شده، 70% از سود قابل تخصیص توزیع می گردد.
• 30% باقیمانده از سود قابل تقسیم، به دوره نیم سال بعد انتقال می یابد.
• محاسبات توزیع سود بصورت تجمعی انجام می شود.
• بعد از 4 نیم سال از اجرای طرح، 70% علی الحساب قابل توزیع با توجه به تجهیزات و خدمات هرSBU مجددا تعدیل می گردد تا ریسک فاینانس، تدارکات و واحد مالی نیز در محاسبات درنظر گرفته شود.
نکته: پاداش را از سود پروژه ها محاسبه می کنند نه از فروش. چرا که ممکن است پروژه ای با وجود داشتن سهم زیادی از فروش، بازده مناسبی نداشته و سود آور نباشد. این سازو کار باعث شده تا مدیران دپارتمان ها در انتخاب قراردادهای خود و همچنین استخدام نیرو، دقت کنند و واحد خود را به سودآوری برسانند نه صرفا به فروش بسنده کنند.

نحوه تخصیص پاداش بین صف و ستاد

همانگونه که ذکر شد، در این مدل ارزیابی، پاداش به یک SBU اختصاص داده می شود. هر SBU یک واحد صف در نظر گرفته می شود که از واحدهای ستادی شرکت (مانند مالی-فناوری اطلاعات-منابع انسانی-سیستم ها و روش ها و …)، خدمات ستادی می گیرد.
در مدل فردی و پروژه ای، کارکنان بخش ستادی سهمی از سود و پاداش را دریافت نمی کردند. اما فراموش نکنید که کارکنان و مدیران بخش ستادی هم با توجه به خدماتی که ارائه می دهند، مستحق دریافت پاداش هستند.
اما این پاداش به چه صورتی است؟

مثال از تخصیص پاداش بین صف و ستاد

پاسخ به این سوال را با ذکر مثالی توضیح می دهیم.
مثال: فرض 100 میلیون پاداش قابل اختصاص به SBU-1 با 10 نفر پرسنل، ستاد کل شرکت :40 نفر
به دو شکل کلی می توان پاداش را تقسیم کرد:
1. 70 / 30 (یا هر عدد ثابت دیگر)
• از 100 میلیون، 70 میلیون سهم صف و 30 میلیون سهم ستاد
2. عکس نسبت واحد صف یا SBU به کل ستاد
 40/50 سهم واحد صف
 10/50 سهم ستاد
• از 100 میلیون، 80 میلیون سهم صف و 20 میلیون سهم ستاد
در روش اول که اعداد بصورت ثابت انتخاب می شوند، تقسیم سود به سادگی اتفاق می افتد و پیچیدگی زیادی ندارد. اما در روش دوم، تقسیم سود بر اساس تعداد کارکنان یا جمع دریافتی می باشد. مقدارسهم در سود مطابق روش دوم نسبت به تعداد پرسنل واحد صف متغییر است. یعنی اگر واحد بزرگتر باشد، خدمات بیشتری از واحد ستاد دریافت می کند و در نتیجه پاداش بیشتری هم به بخش ستاد می دهد. از طرفی هم اگر تعداد کارکنان واحد صف یا ستاد کمتر باشد و پروژه های بیشتری را به سود آوری رسانند، در نتیجه پاداش بیشتری به هر نفر تخصیص داده می شود.
شاید بتوان گفت که روش دوم، عدالت بیشتری دارد؛ اما بدلیل سادگی اجرای روش اول، در سال اول، تخصیص سود بین بخش ستاد و صف به این روش بوده و در سالهای بعد که تیم به بلوغ بیشتری رسیده، از روش دوم برای تخصیص سود استفاده شده است.
در متن بالا توضیح دادیم که چگونه پاداش بین بخش صف و ستاد تقسیم شده است. در ادامه نحوه¬ی تخصیص بین مدیران و کارکنان را تشریح می کنیم.

نحوه تخصیص پاداش بین مدیر صف و کارکنان همان صف

• اگر تعداد نفرات واحد صف کمتر از 10 نفر باشد، 40% سود به مدیر واحد و 60% به کارشناسان صف پرداخت می شود.
• اگر تعداد نفرات واحد صف بین 11 تا 18 نفر باشد، 35% سود به مدیر واحد و 65% به کارشناسان صف پرداخت شود.
• اگر تعداد نفرات واحد صف بین 19 نفر تا 40 نفر باشد، 30% سود به مدیر واحد و 70% به کارشناسان صف پرداخت شود.
• اگر تعداد نفرات واحد صف بیش از 41 نفر باشد، 25% سود به مدیر واحد و 75% به کارشناسان صف پرداخت شود.

نحوه تخصیص پاداش بین مدیر ستاد و کارکنان همان ستاد

• اگر تعداد نفرات واحد ستاد کمتر از 5 نفر باشد، 40% سود به مدیر واحد ستادی (و تا سقف 5 برابر حقوق مدیر ستادی) و 60% به کارشناسان ستاد پرداخت می شود.
• اگر تعداد نفرات واحد ستاد بین 6 تا 10 نفر باشد، 35% سود به مدیر واحد ستادی (و تا سقف 4 برابر حقوق مدیر ستادی) و 65% به کارشناسان ستاد پرداخت می شود.
• اگر تعداد نفرات واحد ستاد بین 11 تا 20 نفر باشد، 30% سود به مدیر واحد ستادی (و تا سقف 3 برابر حقوق مدیر ستادی)و 70% به کارشناسان ستاد پرداخت می شود.
• اگر تعداد نفرات واحد ستاد بیش از 21 نفر باشد، 25% سود به مدیر واحد ستادی (تا سقف 2 برابر حقوق مدیر ستادی) و 75% به کارشناسان ستاد پرداخت می شود.
تبصره:
1. مدیر واحد صف یا ستاد، در خصوص نحوه توزیع سود در میان پرسنل واحد خود، اختیار کامل دارد.
2. در صورت پرداخت سایر پاداش ها از سوی مدیرعامل به پرسنل یک واحد صف یا ستاد، لازم است تا مدیر واحد مطلع باشد.

عدم توازن در توانایی کارکنان یک واحد به چه صورت مدیریت می شود؟

اگر فردی وظیفه خود را بخوبی انجام دهد ولی بدلیل ضعف در کار هم تیمی های خود، در نهایت کار به نتیجه دلخواه نرسد؛ تکلیف چست؟
اگر امتیاز داده شده به دپارتمان ها بر اساس پایین ترین امتیاز دریافتی باشد، در اینجاست که همه کارکنان و دپارتمان ها در صدد آن هستند که با کمک به یکدیگر، سطح کیفیت کار را در شرکت بالا ببرند؛ دقیقا شبیه به آنچه که در شرکت فولاد نوکور آمریکا اتفاق افتاد.

نتیجه پیاده سازی

پس از پیاده سازی این مدل ارزیابی در سازمان، علاوه بر افزایش سود آوری که مدنظر مدیر عامل بود؛ نتایج زیر نیز حاصل شد.
1. در مدل فردی و پروژه ای، عملکرد دپارتمان و مدیر دپارتمان در ارزیابی سازمان دیده نمی شد. پس از اجرای این مدل، مشخص شد که بعضا پروژه ها و افراد کار خود را به خوبی انجام می دهند اما مدیر دپارتمان، توانایی انعقاد قرارداد سود آور را ندارد.
2. مدیران دپارتمانی که توانایی لازم برای مدیریت نداشتند، از سمت خود بر کنار شدند.
3. افرادی که توانایی کار تیمی را نداشته، با وجود سابقه کاری خوب، سازمان را ترک کردند.
4. کارکنان واحد ستاد و صف بسیار کمتر شدند. چرا که بر اساس این مدل، مدیران باید سود خود را با کارکنانشان تقسیم می کردند که این امر باعث شد تا مدیران کارکنان اضافی خود را که برای سازمان ارزشی ایجاد نمی کردند را اخراج کنند.
5. از مزایایی این روش این بود که 2.5 درصد از سود پروژه در ابتدا به کارکنان پرداخت می شد که این امر باعث افزایش انگیزه کارکنان می شد.

کلام آخر

اگر شما هم در سازمان خود با چنین مشکلاتی دست و پنجه نرم می کنید، فقط لازم است بر روی دکمه زیر کلیک کنید تا در اسرع وقت، تیم ما برای حل مشکل شما، سیستمی ارزیابی عملکرد و پاداش دهی متناسب با سازمان شما را طراحی و پیاده سازی نماید.